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当卖饲料模式已走到头,刘永好陈春花刘畅为新希望开出了什么药方

时间:2020-01-14

老板们经常说什么做什么。

有关于中国饲料老板新希望集团的文章记录了其当年的雄心壮志。“2011年,新希望集团饲料销售额达到1540万吨,同比增长16.9%。集团综合销售收入达到760亿元,综合销售收入超过830亿元,创历史新高。”当时,中国的饲料工业似乎在高速增长。“新希望集团高级管理层势头强劲,提出了2012年进入1000亿元的目标。”

但就在2012年之后,整个行业的风向发生了变化。四年过去了,到目前为止,新希望的收入还没有突破1000亿元,一直徘徊在700亿元左右。迄今为止,新希望的上市公司新希望六合尚未披露其2015年年报,但来自一些行业媒体的消息称,“新希望六合2015年收入约为630-650亿元,较去年下降7%-10%。然而,净利润已经大幅增加,或将达到三年来的最高水平。”报告显示,新希望和2015年前三季度实现净利润17.75亿元,同比增长12.85%。

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这张图表来自《新京报》

根据胡闻对新希望创始人刘永好、新希望董事长常陆、新希望六合联合董事长兼首席执行官陈春花、新希望六合总裁李冰等人的采访,新希望高管们近年来已经放下了对“1000多亿元收入”的痴迷,专注于新希望现有模式的转型和可持续发展。

新希望四年前是一家传统的农牧业企业,拥有8万名员工和500多个分支机构。它看起来臃肿而土气。不仅如此,家禽行业已经连续五年亏损。

你如何总结近年来新希望的转变?常陆表示,新的希望是从简单的饲料销售转向强劲的“两端”,一端是基端(即养殖),另一端是消费端(即向消费者输送新鲜产品)。从基端到消费端的核心是块肉,也就是说,以前的新希望是围绕“一袋饲料”做事,卖饲料赚钱,现在是围绕“一块肉”做产业链,卖好肉赚钱。

"所以,新的希望变得很简单,那就是如何做一块好肉."陈春花说。

这个策略说起来很简单,但只有那些曾经做过企业的人才知道,对于拥有数百亿销售规模、30多年历史和相对落后的传统农牧业的大公司新乡来说,思考、提炼和带领整个身体去实践它是多么困难。

点评:低生产率、单一盈利模式

1982年,刘氏四兄弟(刘永言、刘永兴、刘咏梅、刘永好)加入改革开放的浪潮,开创了希望,并在近20年内成为中国的“饲料大王”。经过30多年的发展,新希望集团目前的业务涵盖饲料、乳制品、肉类加工、化工、金融、房地产等多个领域,其中新希望六合集团是其农牧业的主力军。

2005年4月,新希望集团收购山东六合集团45%的股份,成为其最大股东。新希望董事长刘永好也曾担任六合集团董事长。2010年9月,新希望集团通过资产出售、资产置换和发行新股进行了一系列股权并购,包括收购六合剩余的55%股份。一年后,中国证监会批准了新希望六和集团的重大资产重组。重组后,新希望将包括新希望农牧业、六合集团和上市公司的原有三项资产,成为中国最大的农牧业企业,年收入700亿元。

然而,当时农牧业巨头正处于“病期”,这主要表现在新的希望上。从2008年到2011年,新希望的主要业务利润很少,而且大部分利润来自投资收入。其屠宰及肉制品业务(黔西河公司)一度亏损1亿元。随着六合集团注入新的希望,有效解决关联方交易和同业竞争问题,以饲料收入为主的单一利润(占总收入的70%以上)的疾病也传到了六合,一直持续到今天,成为新和合六合集团的一大痛苦。

当卖饲料模式已走到头,刘永好陈春花刘畅为新希望开出了什么药方(新希望六合

“以前我们以饲料为起点进入农牧业,在中国农牧业非常分散的情况下进行得非常顺利。然而,当年产量在2012年达到峰值时,饲料行业存在产能过剩。行业产能利用率约为38%,大部分企业不到40%,最好在50%左右。”陈春花告诉老虎嗅觉,饲料行业的产能过剩实际上反映了中国过去30年的经济增长。

受能源生产过剩的制约,新希望六合依靠饲料的单一增长模式将不可避免地遇到增长瓶颈,重组和调整势在必行。

特殊转型“三人小组”

“小船大转弯”,当时新希望六合已经是一艘拥有8万多名员工和500多家子公司的“大船”。如何转弯?谁会转身?

2013年5月,62岁的刘永好做出了退休决定,将董事长的职位转移给他的女儿常陆,并邀请之前担任希望六和新总裁的陈春花担任联合董事长。因此,今天出现了新的希望和“三人团队”董事长常陆、联合董事长兼首席执行官陈春花和总裁李冰。

当卖饲料模式已走到头,刘永好陈春花刘畅为新希望开出了什么药方(从左到右:常陆、陈春花)

“我们三个需要一起行动,每周都有重要的交流。我在战略和组织调整方面做得更多,常陆在治理结构和风力控制方面做得更多,李冰总统在着陆实施方面做得更多。在整个转型过程中,我们毫不犹豫地选择我们的方向或战略。具体项目和业务有所调整,执行过程也有一些部分调整。”陈春花说。

常陆在电话的另一端告诉虎嗅觉,虽然她是新老领导班子的“第二代”,有海外归来的背景,但她也是从新希望(New Hope)的基层做起的。她以前参观过许多新希望海外工厂。与其他人不同,她除了熟悉新希望之外,还与它有着特殊的情感联系。

”(2013年5月)永好董事长和老董事自愿退席。只有得到他们的提名和支持,新团队才能成立和发展。李冰始终是一个典型的从新希望中成长起来的、善于执行的干部。陈先生是一位具有很高战略高度的大学教授,她非常勤奋和敬业。她一直是六合的总裁,也一直是我们的顾问。她对这个行业非常熟悉,不是一个普通的“空中”概念。作为“前三年”转型的第一步,陈春花明确告诉大家,饲料增长是核心,没有改变。同时,它将继续实现2011年销售额超过1000亿元的目标。

陈春花认为,1000亿目标的实现应从两个角度来理解:第一,当新希望进入全球竞争时,1000亿目标的实现是要实现的基本规模;其次,这取决于何时到达。如果不能实现,就必须稳步管理。

有些教科书经常描述为了实现企业长期战略和模式的转变而牺牲当前业绩和利润的企业家或经理。陈春花不同意这种转型思维。她说,作为一名经理,必须考虑公司的长期和短期利益。从短期来看,主营业务亏损的新希望必须追求盈利能力和经营能力的增长。“一段时间内的能力建设必须在短时间内进行测试,并在当前阶段产生相应的影响,以便产生未来的影响。”

利润从哪里来?过去两年,一些媒体报道并关注了新希望在这方面的行动。“首先,净利润的增加表明经营质量的提高。新希望六和大力优化产品结构,关闭部分效率较低的工厂,精简产品,提高生产效率和净利润。其次,新希望六和内部的互联网和金融化也节省了管理和交易成本。根据报告(2015年半年度报告),上半年管理、销售和财务费用分别增长0.98%、0.81%和-23.3%。第三,第二季度的下降

新希望六和的第一个“三年改造计划”调整了饲料生产能力,要求是保持利润增长。老虎味只能从新和合六合2012-2015年财务报表中直接看到(如图):

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主营业务损益表。新和合六合试图在转型过程中改变单一的饲料收入模式,降低这部分收入的比重和产能过剩时的收入增长瓶颈。

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尽管收入增长疲软,但在三年转型期间,盈利能力有所提高,反映出净利润和生产率的提高。

2。“统一思维”陈春花提出要求整个公司从工业思维转向消费者思维。

事实上,新和合六合的客户大多是农牧业上下游产业链中的农民和养殖者,他们与最终消费者之间还有一定的差距。那他们为什么要从工业思维转向消费者思维呢?

陈春花解释说,新希望六合的商业模式正在从“公司农民”转变为“基地终端”,从工业思维转变为消费者思维。它是让自己承担消费价值的转变,让农民更加注重种植,使他们具有不可替代的价值。为了确保消费者的食品安全,他们设立了一个由李冰总统控制的安全部门。

内部思维统一后,如何动员行业的上下游合作伙伴配合转型?陈春花觉得没有明显的阻力。原因很简单,因为你只需要让农民受益,他们就会听你的。幸运的是,农业和畜牧业在短期内有明显的效果。因此,2013年9月,新希望六合成立了“达夫计划”和“育种大学”,分别在信息技术、生产资金和育种技术方面支持农民。

3。“组织/个人的转变”如果这种转变仅仅依靠首席执行官或董事会主席来削减商业部门和降低各种成本,就没有“困难的转变”这种事情。最困难的事情是“改造人”。这正是管理学教授陈春花的长期目标。她把人和组织归因于推动企业变革的基本因素。她提到首先要做的是在结构内重组组织。他们一共进行了三次“组织变革”:

最初的“四大区域”(青岛中心、成都中心、海外中心和三北中心)被拆分,其中青岛中心被拆分为五个特区。

第二次,又被拆分,围绕育种建立了“定居整合”,即从家禽育种到屠宰形成了一个系统闭环。结算负责人被称为“结算总经理”。

第三次从“公司农民”调整到“基地终端”,在基地周围建立定居点,为农产品消费奠定基础。

无论结构如何重组,都需要“内部整合”来保证育种的安全性和育种效率水平,投入产出比高于同行。"组织管理的最大好处之一是不合格的人也能合格。"陈春花强调说,“该组织始终符合其目标。当组织与其目标相匹配时,它可以将不同的人结合在一起,其能力需要调整。个人的能力和组织结构需要调整。组织需要与个人的能力和目标相匹配。”

微观到“人”的转变。陈春花也有自己的逻辑。公司管理层应与同行和跨行业保持持续的沟通和学习。2013年,新希望六合和“三人团队”将前往华为和美的进行高层访问和学习。

为所有员工改革制度的具体方法:

1)所有员工都在竞争就业。让有能力的人有机会跳出来,要求每个人都真正有能力,并向每个人展示机会。

2)组织阅读。每年,整个公司开始阅读和学习,覆盖面相对较大。陈春花每年推荐4本必读书籍,这些书籍适合公司的发展阶段。然后通过阅读分享会,让大家交换意见,所以“洗脑”让e

5)“三英语”培训体系。“新英格兰”新员工入职培训计划;在公司工作3-5年后的“精英”青年培训计划是为了让年轻人承担更大的责任。“熊英”在职经理培训计划。

4。技术改造

新希望六合的互联网改造不是关于制造真正的互联网产品。在陈春花看来,这更多的是将互联网手段和互联网思维融入新希望现有的业务流程。以“达夫计划”为例。将建立覆盖40万农民的云服务平台,包括“达夫在线”、“云育种”、“云学校”、“云运动”、“云兽医”和“云金融”。云覆盖的概念被用来控制疫情。育种数据分析可以提高育种效率。

新希望六合不仅投资软件系统和数据库系统,还投资专业团队。例如,建立“首席科学家”制度,从养猪、养殖技术、动物保护和饲料营养四个方向引进首席科学家,以提高农牧业的安全性和可靠性,确保大规模现代化养殖。

不可避免的痛苦

六合和“三人团队”在第一个三年转型中遇到了什么样的阻力?这一时期最突出的矛盾是什么?

常陆对老虎气味的回答是“转型之初”。当时,他们的业务仍然以饲料为基础,评估标准一直是饲料。为了改变每个人从饲料到养殖的思维,沟通成本从上到下都很高,现在很多人都不愿意接受。

陈春花列举了改变员工意识和观念的困难例子,矛盾在“产销分离”中凸显出来。过去,每个人都按照生产逻辑来设定生产和销售。为了快速消化生产的肉,最直接的方法是把它卖给批发市场。产能过剩导致损失增加。

2013年7月,当新希望六合重组组织结构时,开始将生产和销售从青岛生产区分离出来,并迅速蔓延到全国。所有屠宰厂都被投入饲料区。家禽业务部负责销售和渠道转型,批发市场的销售比例要求从90%逐步降低到60%以下。

产销分离提出渠道变革需求后,压力立即积聚。“水产养殖不同于工业,因为生物生长周期是固定的,所有行动都必须根据生命周期进行。200万吨肉不再能通过批发渠道加工。压力确实很大。因此,经过一百天的产销分离,我们进行了对话。当时,我们还不能完全接受这样的转变。”陈春花回忆道。

董事会和陈春花一直在探索新希望团队能够承受的压力。但是有一个决定,当陈春花现在想来的时候,她非常遗憾和无助。如上所述,她必须关闭落后的生产能力,解雇2万多人。

“当我到达时,我有将近80,000人和500多个分支机构,现在我有将近60,000个分支机构。这是一次大调整,淘汰了许多产能落后的分支机构,关闭了许多分支机构。再加上管理职位的调整、分裂和竞争,很多人都被调整了。当然,我们的调整比较顺利,在薪酬机制和沟通方面做得很好。总的来说,没有什么大问题,但在我心里,我很难过。我的个人管理逻辑是“不裁员”。“凑巧的是,马云去年年底在浙江商会的一份报告中说,“企业不应该裁员,除非不得已。”。“

新希望六合和陈春花的下一个“三年”?

“我们的第一个三年计划是建设基端和终端,其中基端将建设得更快。我预计在未来三年,码头建设将会调整,食品的销售和利润将会大大增加。“在陈春花对虎嗅觉和六合的描述性新希望的未来三年里,理想状态是肉类销售和海外业务分别占总收入的50%和20%,打破目前以饲料为基础的业务状态。

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一是从基层到基层加强。就终端的零售品牌而言,早在2008年,新希望下的“美丽”食品就被开发出来了。可以肯定的是,在未来,新希望六合的食品将不得不创造一系列细分品牌。

资本对于消费终端的力量是不可或缺的。2015年8月17日停牌六个月后,2016年1月,新希望六合在“久亚”投资1.72亿元,占股份的20%。后者以鸭脖子闻名,成立于2002年。是浙江丁于食品有限公司旗下休闲食品品牌,在全国20多个大中城市拥有近1000家门店。

与此同时,根据陈春花的说法,新希望六合正在试行“万店计划”。在重组和调整过程中,它将关闭生产能力落后的农场,并将原来需要淘汰的员工转移到新的家禽商店。

围绕“一块肉”,新希望六合致力于未来三年从“基地”到“终端”的养猪业。2月17日,新希望六合宣布,计划以6.16亿元人民币(约2.16亿美元现金,4亿美元私募)的价格收购本相农业70%的股份,在西北地区推广养猪业。本相农业成立于1999年,最初是作为饲料工业起步的。改造后,它养猪。到2015年,它将拥有30万头商品猪,市场产量将超过20万头。它在陕西很有名。然而,扣除政府补贴后,本相农业已经连续两年亏损。

这也不是公司的问题。虎嗅发现,事实上,2015年国内水产养殖业正在加速并购整合。从公开披露的交易中,有近40个(如图所示):

当卖饲料模式已走到头,刘永好陈春花刘畅为新希望开出了什么药方(根据相关报道,老虎嗅出地图)。从图中可以看出,新希望六和在投资并购方面相对于国内同行相当保守,在水产养殖业的并购整合方面或多或少受到同行的刺激。对此,陈春花表示,他们将在2013年开始增加资本储备,并等待行业重组的机会。2016年前,海外并购将得到更多考虑,国内产业投资和并购步伐将加快。事实上,尽管新希望六和宣布收购本香农,但它也宣布了一项88亿英镑的农业部门建设计划。

在全球化方面,新希望六合也依靠资本的力量。2015年10月,鑫希望收购蓝星贸易集团有限公司20%的股份,成为后者的第二大股东。蓝星是美国特拉华州的一家独立商品交易企业。蓝星成立于1922年,是北美地区领先的谷物和商品交易商。其业务主要集中在三大领域:粮食贸易、饲料原料贸易和能源产品贸易。

常陆还透露,新希望六和未来将在新加坡成立一家贸易公司,为原材料的国际化做一些操作。谈到国际化,李冰说,“我们过去常常让别人接受我们的文化。这只是国际化的一个方面。今后,我们应该更多地了解当地的税收、环境、法律、宗教和社会习俗,并整合当地的养殖资源和饲料原料来控制生产。”

展望新希望六号和未来三年,不可避免的问题是:未来的“三年”会是陈春花的第二个任期吗?

因为当陈春花三年前接受刘永好的邀请成为希望六合的新任董事长时,他希望在他的三年任期内形成一个成熟优秀的团队。三年后,不管她在不在,公司都能快速健康地发展。

去年《财富》(中文版)发表了一篇关于陈进的人物报道,名为《新希望的“救火队长”》。然而,在与虎嗅觉的两个小时沟通中,陈春花反复强调,转型是领导整个公司的“三人团队”的共同努力。参观者可以感觉到,陈春花想在新希望六合转型中淡化她的个人色彩,让外界关注他们的团队合作。

所以在是否留下的问题上,在接下来的三年里,陈春花说,“个人遵循合规的安排。董事会将决定任期。”

显然,这个决定与刘永好、刘察的意志有关

陈春花认为,2015年之前,所谓的互联网影响将是消费者互联网。最重要的是渠道创新、客户沟通和全新商业消费模式的改变。然而,2015年后,互联网将进入“工业互联网”的发展阶段,互联网将与工业互动。因此,传统产业的机会来了。“无论是传统企业还是新的互联网企业,每个人都需要整合才能创造新的机会。”她开玩笑说,“如果我是董明珠,我绝不会和雷军打赌,而是合作做小米格力空调。”

除了做一块好的“肉”,从2014年底开始,新希望六合还在互联网金融、养猪、食品采购和服务以及内部创新方面增加了新的平台部门。据常陆称,该公司围绕年轻人在互联网上的创新设立了一个创新基金,并为许多失败的项目购买订单。

陈认为,传统企业的转型是利用互联网作为工具,将其特征和形式嵌入产品和服务中。在互联网的背景下,企业家应该思考“有效管理”。与此同时,他们不应该盲目相信互联网思维或方法,如“羊毛出在猪身上”,烧钱来制造规模,造成长期损失。在后一点上,陈春花体现了传统工业企业家的思维特征:“作为管理者和经理人,我必须对股东的利益负责。我不能总是烧钱,然后认为资本会容忍我的处境。”

她还表达了对当今一些流行的管理声明的不满,如去中介、去管理和去中介。陈春花的逻辑很简单,只要做事,就要把人和资源结合起来完成目标,这就是组织,因此不可避免地涉及管理。“组织和管理是不可避免的。中国企业为什么走得不够长,存在各种各样的问题,这是因为它们在传递知识方面做得不够。许多传统企业不知所措,因为他们不注意一些常规的事情。有问题的不是知识本身,而是个人转化知识的能力。”

对于任何企业来说,能否继续进行知识传承并适应新时代特征的转变都是一个挑战,挑战是无穷无尽的。今天利润增长、恢复健康和转型的初步结果的新希望也不例外。

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